要闻：正略钧策：公司的谷底思维

正略钧策:也许，真正的变革是在谷底的时候发生的。

谷底是伟大公司的拐点，越过谷底的公司一定会以新的姿态重新出现。 在某些方面，苹果是一个很好的例子。 1997年乔布斯再次进入苹果，公司前景十分暗淡，当时微软、英特尔、ibm各占山顶，但都不是佳作，苹果留下的快速发展空间十分有限。 2001年推出ipod后，苹果走上了自己谷底转型的道路。 ipod使用电子市场风光6年后，乔布斯在2007年的macworld大会上，苹果电脑企业改名为苹果企业，正式走上使用电子供应商的道路。 乔布斯说，去掉电脑这个词意味着释放苹果公司身上背负的象征性东西，超越电脑的束缚，向外部传达更准确的思想。

公司面临的谷底一般分为经济周期谷底、领域周期谷底和产品生命周期谷底三种形态。 三种谷底对公司有不同的影响，公司跨越三种谷底的难度和策略也不同。

经济周期的谷底一般会导致环境低迷，领域诉求不旺。 但是公司的管理和产品一般都很好。 也就是说，产品还很畅销。 这个时候，对公司来说，跨越谷底的措施就是看谁能承受，公司这个时候就可以进行价格优化，让自己熬得更久。 另一方面，经济环境低迷不是某个公司的问题，公司的心理状态比较端正，也很有自信。 公司要做的事情是优化管理。 因为这个经济周期的谷底对公司的房子来说比较简单。

产品生命周期的底部意味着，经济环境好，也有领域诉求，但在自己的产品不对的情况下，有必要在领域内进行产品创新。 由于领域还存在，领域经验的积累和现有资源还可以完全利用。 产品谷底比经济谷底多而复杂，但比领域谷底简单，整体难度居中。

区域周期的谷底，在外部经济环境不错的情况下，区域诉求突然消失。 例如以柯达为首的以前就传到胶片产业的胶片领域的诉求几乎消失了，在这种情况下，领域谷底和产品谷底的出现，而且对产品创新的要求更大了。 因为这个领域的谷底是三种谷底现象中最差的之一。

公司之所以能够走出谷底，一定是找到了新的方向。 新的方向会重生新的公司，也就是公司的涅槃，但是这一步是极其困难的，特别是在谷底的时候，可以采用的资源是有限的，方向的选择是极其慎重的。 错误的另外，还要计算能活多长时间。 此时，应该销售的就销售，应该裁员的就裁员，以免现金流中断。

在经济谷底和产品谷底，公司可能更容易应对，但在领域谷底，公司是最难应对的谷底，因此需要全能的表现。 公司的所有资源和能力都集中在领域内，但在没有领域的时候，他们需要充分利用各种战略来让自己生存下去。

例如，惠普( HP )有意出售自己的pc业务，这是否意味着以前pc领域已经走向谷底？ 我们看一个领域是否走向谷底，看市场的容量和增量。 虽然pc的容量还很大，但是增量并不大。 虽然pc还有诉求，但这种诉求证明了它不能支撑企业的快速发展。 因此，在惠普可以维持一定的利润，但没有前途。 惠普就像管理谷底一样，看到周围的公司都变了，离开自己，没有一点玩，方向感的丧失，领域暗淡看不到未来。 / br// h///br// h /当前的苹果首席执行官蒂姆和巴尔尔； 来库克企业之初，帮助乔布斯的第一件大事就是砍掉苹果的制造工厂，寻找合同供应商。 库克的各种方法曾被视为改变了个人电脑领域的黄金法则。 所谓苹果改变域规则的方法，其实并不难。 为什么这么说呢，库克的工作是为了保护公司，但那时不是要改变什么行业规则的问题，他心里已经没有规则的限制了。 目标是保证资源可以利用，可以向新的方向投入资源。

真正的变革发生在谷底，真正伟大的公司也必然经历谷底，多次经历谷底。 走出谷底的公司，无论是公司的精神层面还是韧性都不一样，他们知道如何招聘有限的资源，如何保持旺盛的斗志，如何选择正确的方向，所以走出谷底时，他们的竞争力是难以想象的。 这就是谷底的奥秘。 来自正钧策管理咨询企业。

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