要闻：蒋锡培的战术云图

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在刚刚结束的博鳌亚洲论坛年会上，远东控股董事局主席蒋锡培就家族公司继承人问题表示，惊人的家族公司要继承下去，需要几个生育，这一呼声引起王健林等其他公司家的共鸣，蒋锡培认为中国经济是 近年来，蒋锡培经常在各类经济会议论坛上发表自己的意见，在本微博上，他拥有230万粉丝，3300多条微博，成为微博高产者。

为什么江浙一带的许多企业经常这样做？ 公司和公司的不同，仅此而已。 下班后在家看电视，人还在飞机列车上，跑在市场第一线，开展业务，一天两天过去了，这样的公司不迅速发展很奇怪。

利用午饭时间接受我们采访的蒋锡培的商业节奏可见一斑，但上述感慨也来自他自己。

在年初企业高层会议上，蒋锡培提出了豪放的经营目标，年远东控股集团营业收入超过1500亿元，集团控股上市企业市值超过2300亿元，企业集团控股上市企业市值超过2300亿元。

这意味着8年内实现从目前的215亿元收益进入千亿俱乐部，这历来是民营企业最难跨越的门槛。 目前，远东控股集团的电线电缆、医药、房地产、投资四大产业在升级转型中上升趋势明显，但这一挑战还难以想象。

这两家公司不仅有五年的计划，还有十年的目标，还有今年的业务点，公司的战术安排非常重要。 公司要达到一定水平，必须考虑百年大计。 远东创立于1990年。 我们想把它变成跨越3世纪、110年的公司。 蒋锡培自信地说。

他说，建立100年远东的梦想并不是不可能实现的，远东连续16年成为领域的龙头公司，不是哪个领先，而是系统竞争的特点 / BR// HR// BR// HR /一贯的战术轴心[/BR/]/HR// BR /核心竞争力的重要性在于什么样的核心竞争力？ 有人才、价值、创新、学习、管理、企业品牌等多种说法，都有其理由。 我认为有竞争力的公司不仅仅存在单一的要素，而是多个要素共同作用的结果。 当然，在不同的公司和公司不同的快速发展阶段，每个要素所表现的一方的点不同而已。

这是蒋锡培4月10日发的微博，他的微博中最多的是关于公司价值观、人才、文化的思考。

蒋锡培创立远东，公司历经五次改革历程为原型的小说《和灵传》，给记者留下深刻印象的是主人公方伟的人才战略:创立电线电缆工厂时，他 为了打开电线电缆的销售困难，启用称职的江庆昆，用贸易促进工的方法创造经典的营销模式。 无论吸收一线技术工人是否合格，都大胆聘用年轻人担任副总经理，为公司注入了活力。

显而易见，无论是梳理公司的快速发展沿革，还是支持公司的未来规划，人才是最重要的资源这一理念都是蒋锡培战术思维的核心支点，可以跨越远东快速发展。 从远东的实践来看，和公司里活着的人相比，人才是骨骼，没有骨骼，人站不住脚，不能走路，不能跑步。 公司更是如此。

现在在远东的高层管理中，除了和蒋锡培一起创业的老将外，很多行业的骨干都是从远东引进的高级人才，包括海外归国人员，这些人才正在年轻化，

蒋锡培告诉记者，“公司是市场竞争的主体，不快速发展就会被淘汰，这是残酷的现实。 我的同事们选择远东，把青春和智慧献给远东，有了公司，在一定程度上是公司集体智慧的展示，如果做得不好，我的责任占80%。

他还开玩笑说自己压力比较大，压力适当传播给管理层，压不垮我。

远东的战术云图指的是年份。 这个沉重的目标不是蒋锡培的一个体力活，远东至少需要培养5~10名首席执行官，由一个公司的团队和专家的梯队共同分担重任。 当然，蒋锡培的战术家的作用是不可替代的，他必须从战术视野和战术高度方面引领和激发公司团队的创造活力。

从创业伊始，远东就将人才作为公司的第一战术，吸纳人才的手段包括引进、合作、培养三条路径。

2006年远东控股集团博士后事业单位成立，截至2007年已有5人博士后流动，科研课题涉及技术研发、公司品牌建设等多个方面，公司的科研实力

2008年，江苏省第一批院士专家办公室隆重揭牌，中国工程院孙晋良院士、黄崇祺院士、雷清泉院士、中国科学院院士

年，远东大学成立，把公司变成大学，作为远东大学的校长，蒋锡培被定位在自己的公司，培养着越来越多的公司专家。

蒋锡培说，远东的人才培养一方面呼吁公司自身，另一方面培养种子和苗木，让别人共享。 站在别人的好立场上考虑问题，如果没有别人的满足，做所有的事件也没有意义。 自私是为了利他，利他更自私，只追求自己的满足，公司不会长久。 / BR// HR// BR// HR//人力资源管理的两大悖论[/BR/]/BR// HR/[/HR/] /远东在引进管理和技术人才时，存在着特殊的 这封推荐信就像悖论一样。 因为越优秀的人，原公司越不愿意放手。 推荐信得不到多少，推荐信得不到，远东就不会被采用。 结果，远东可能没有机会引进优秀的人才。

蒋锡培说:“之所以设置这个门槛，是因为远东愿意遵守合同精神，在诚信的商业环境中完成人才的合理流动。 因为这个方法看起来很苛刻，但实际上受到了越来越多事业经理的重视。 他认为优秀的人才也要看公司是否有全球意识，是否谈制度，是否谈诚信，是否有利于人的成长，宁可吸引更多的顾客到远东工作。

要网罗优秀人才，聚集和留住人才，人才的成长诉求总是与公司职场诉求不一致，这就是悖论。 在远东处理人才容量这个问题时充满信心，蒋锡培对记者说:无论在哪个组织中，领导岗位都很稀少，但公司组织需要各种各样的人才，能够提供人才快速发展的平台和阶梯是很重要的。 在远东，人才晋升的通道有两条。 一方面鼓励员工从领导、班长到厂长甚至管理高层，另一方面技术人员系列有中级、高级、教授级高职等，鼓励越来越多的人迅速发展到技术岗位。 这些岗位的数量没有限制。 一线劳动者也分为初级劳动者、中级劳动者、高级劳动者，每个劳动者都有适合自己的事业通道，其动力是等级间待遇的不同。 这种激励机制鼓励员工真正的才能实学，追求进步，进步文化是远东公司文化特色的复制品。

蒋锡培说:“很少有公司知道什么时候可以晋升。 在远东完成了。 我们评价一个员工，首要看其思路、表现、业绩，当然考虑到学历和工龄，不能一年放一颗卫星来提高。 另外，还必须看到持续的表现。 不被烧死的鸟是凤凰，有更多在困境中能承受的人才负责。

以人才为骨架，管理肌肉，文化是血液，一个公司血肉丰满，具有强大的生命力。 在蒋锡培的人生经历中，五年的钟表匠生涯不仅让他挖了第一桶金，还让他形成了极其精密的思维方法。 钟表的各齿轮和零件是不可缺少的，通过传递关系形成了良性的运转系统。 公司的管理也一样，人的管理远远多于物的管理，制度是起传动作用的规则。

在远东的采访中，蒋锡培在员工食堂吃饭，但他的办公室没有任何防卫。 如果有反映情况或投诉，任何基层员工都可以直接敲他办公室的门。 如果想家常便饭，也可以和该董事局主席共度时光。

蒋锡培总是直接询问一线员工的需求，如果是汇报工作，他要求按照流程工作，不能跨级汇报。 制度面前，人人平等。 蒋锡培说:“公司内部不能太多太杂。 简单来说，制度可以起到简化的作用。 如果公司的管理水平多而复杂，就容易发生内部腐败，交易价格过高。 外面(社会上)的事件，我们很难改变，但是公司内部的净化和简化，很容易改造自己。

远东和灵文化多年来一直在谈论和谐、共赢、灵活创新。 蒋锡培认为除了制度管理之外，文化管理没有声音，关注着人在精神层面上的追求。 他说:对物质的追求是无止境的。 你有套房。 他有两个套房。 大家都比较累。 我认为生活上必须满足，事业上必须追求快速发展。 公司的最终价值是能否创造价值，能否得到尊重，能否给员工带来幸福感。 公司和员工以前都是为了养家糊口，但是现在很多都过了这个阶段，尽管80年代后半期的年轻人很重视物质方面，但是心情是否愉快，是否有前途，是否能和公司一起成长

记者在远东众多经济数据中发现，职工平均年收入为6.46万元，同比增长16.01%，这是一个比较替代的地方。 将员工收入作为公司快速发展的指标之一，在其他公司似乎很少见。 / BR// HR// BR// HR /多元化和国际化布局[/BR/]/BR// HR//从1997年开始，远东成为国内电线电缆领域的领头羊， 当时，被称为电缆大王的蒋锡培悄悄地为多元化制定了计划。

2002年，远东进入青海三普药业股份有限公司(三普药业，股票代码: 600869 )，迈出了医药产业，远东多样化的第一步。 8年后，三普药业因定向增发，开始借用远东电线电缆的高质量资产上市，被媒体称为蒋锡培导演的蛇吞像。

谈到公司的多样性问题，蒋锡培认为公司各个阶段都有不同的快速发展诉求。 这个时候，需要专业化，彼此都需要多样性，任何道路都有可能达成公司。 重要的是当时的条件和选择。

蒋锡培说:“公司达到一定的规模，在领域有一定的地位和影响的情况下，如果有好的机会，具备新闻、条件、资源，也可以投资其他领域。” 股票投资的方法，最好是只成为小股东，参与的精力少，不要让有前途的公司和产业错过机会，可以集中精力做自己的主业。

远东相继进入房地产、投资行业，也进入农业化产业，目前基本形成了电线电缆、医药、房地产、农业化和投资五大业务并行的结构，投资农业化业务

蒋锡培主张将主业和投资模式作为公司多元化战术的首要考虑因素。 他认为多元化模式中风险最小的是同心多元化。 一是扩大进入上下游、产业链的相关配套产业，二是以顾客为中心的同心多元化，根据现有顾客的诉求进行扩张，可以只满足顾客的产品诉求，逐步发展顾客的其他诉求。

一流公司必然会走国际化的道路，蒋锡培在他的年度目标计划中提出将国际市场份额提高一倍，从现在的10%提高到20%。

建设于远东的全球电缆入口电缆网络、全球首个电缆交易平台电缆买宝和全球首个电缆材料交易平台中国电缆材料交易所

蒋锡培在博鳌的亚洲论坛上每年都会接受媒体采访，他说:“我认为现在各行各业都符合市场和经济规律，现在中国经济达到这个规模的时候， 我认为现在各个领域和公司在不同的阶段是不同的。 例如在远东，现在只有10%左右的产品在海外。 要实现国际化的目标，无疑人才占1/3，市场的1/3是海外，从某种意义上来说，也许叫做国际化。 (《公司文化》)