要闻：正略钧策：怎么搭建任职资格标准体系

正略钧策管理咨询:任职资格体系是将每个人的本职工作能力分为三六九等。 然后根据能力、性能支付工资。 这是最好的支付方法。

任职资格标准是各岗位不同水平应达到的能力要求。

工作资格体系尤其适用于技术序列、功能序列。 由于原来没有系统的系统，很多公司支付技术序列工资的标准比较混乱，不利于团队的稳定，不利于构建支撑公司快速发展的人才系统。 很多公司面临的也是这个困惑，如何支付技术人员工资，如何激励他们，一个标准也没有。 员工有很多抱怨的人(大部分是因为没有标准)，上司/管理者也很头疼。

实际上，工作资格体系也适用于管理序列和营销序列，但这两个序列有一点渠道，所以标准比较健全，但也比较完整

因此，对公司来说，建立科学、系统、可操作的工作资格体系是必要的、紧迫的、重要的、核心的任务之一。

如何建立任职资格标准体系是科学的、系统的、可操作的？ 工作资格标准体系由那些部分构成？ 建立任职资格体系的步骤？ 有那些做法吗？观察那些环节吗

首先，我们认为工作资格体系包括它们。

工作资格结构通常包含三个方面的副本。 一个是标准系统，二是认证系统，三是辅助系统(薪酬、培训、绩效)

标准系统是工作资格系统的核心组成部分。 具有科学、系统、良好的指导作用、操作简单易得的标准体系是公司开展执业资格管理的重点。

标准体系从横向上讲，包括基本条件、知识项目、技能项目(行为标准)、素质项目四个方面。

但基本条件是:学历、工作年限、领域的工作年限、前一份工作的工作年限、

知识项目、知识类别 各个级别在知识点掌握的程度(能否量化、不能理解知识)

技能项目，需要掌握与业务密切相关的技能，从业务模块中凝结。 这里必须特别观察几个:事业模块&ne； 技能项。 多个业务模块可能包含相同的技能项目，而相同的技能项目可能分布在不同的业务模块中。 在这里，技能项不能懈怠。 一定要请技术专家一起凝固，凝固这个小组工作所需的技能项到底是什么。 不同组重复的技能项目可以合并为一个技能项目。 笔者在一个项目中，出现了员工直接作为技能项使用的错误。 结果，认证时带来了很大的不便。

素质项目是素质模型，其首要重点是测试申请人未来的快速发展潜力。 包括该岗位比较重视的常规素质，如服务意识、主动性、顾客导向、信息表达能力、团队合作、敬业精神等。 素质项的权重通常不大，请参考。 明确说明素质项目需要什么样的素质、素质等级记述，并讨论技术专家和各阶层需要满足什么样的要求。 / br// h///br// h /这里必须注意两个问题。 一是水平不高，对素质项目要求也很高，低不意味着低的素质要求。 例如，阶层低的员工也不要求能动性和服务意识。 第二，素质模型的核心问题归根结底是是否在等级描述中参与实际工作。 因为素质，如果参加实际工作的东西，你没有达到这个职务水平，就不能做这些事情(举个例子，顾客导向的等级描述:定期拜访顾客，与高层领导形成利益共同体。 这基本上在低级别的地方是完全做不到的，也不可能达到)。 这是用素质预测潜力的设想是指

认证方法:在

的不同标准类别中使用不同的评价/认证方法

基本条件、最好的方法是个人提交资料，由审查员/人才进行审查。

知识项，最好的方法是考试，统一组织考试。 但是，考试还有一个问题:试卷的质量(区分度、难度、有效性、可信度)。 。 如果考卷不能保证难易度的一致，就不能定分数线。 只有出了试卷的难度，才能明确分数线。 似乎只能清楚地理解、熟悉、掌握、精通。

技能项目最好的方法是专业面试、技能比武/现场演习。

素质项，最好的方法当然是心理测试。 部分素质，可以在专业面试环节进行考察。 / br// h///br// h /如何划定合格线/ br// h///br// h /通常用两种方法划定合格线:/br//

严格来说，应该是第一种方法，但受限于评价尺度、评价方法的限制，如果划定合格线，反而有可能招致很大的不满。

通过比例也有问题，有人认为自己有能力，但由于比例受到控制，无法晋升。 / br/

因此，在实际的认证过程中，有很多第二种方法。 但第一种形式对基本条件的认定有用。

基本条件:作为阈值，如果所有基本条件都通过，则可以进行下一步。 否则，将被废弃。

知识项:只输出分数。 也可以不首先进行判定，而是将技能项、素质项和分数合在一起。 / br// h///br// h /技能项目:仅得分。 也可以不首先进行判定，而是将知识项、素质项和分数合在一起。

素质项:仅输出点数。 不需要首先进行判定，就可以将其分为知识项、技能项和点数。

从科学、规范的角度来看，大致分为两个问题:

1、绝对值、一个素质。 一旦设定合格标准，就会失去标准价值。 但是，绝对值方法对评价方法有非常高的要求(例如，说试卷的难易度、区分度等)。 。

2、不同的分数有不同的含义，不能在统计上进行整合。

在实际操作中，上述两个问题通常不是这样。 通常设定通过比例，第二个通常进行合计。

选择不同方法的【阈值/绝对值、通过比例】也会影响结果的提示方法。 / br///h///br// h /【阈值/绝对值】:可以用雷达图表示。 这样的方法可以了解员工在每个能力/知识模块中的优势和劣势。 更细致。 但是，要想全部通过才能晋升，并不太容易。 这受评价水平的制约。

【通过比例】:可以用最终分数的排序形式表示。 大学入学考试就是这样进行的。 这种方式很直接，但牺牲了很多新闻。 个人优势和劣势完全没有表现出来。 / br///h///br///h /【解决方法】:向员工提示时，将同时提出两种方法。 根据最终年度预算明确晋升人数【结合门槛/绝对值、通过比例，但不事先公布通过比例，只根据现实情况明确，在向员工宣传时，还是以门槛/绝对值为考核标准，但实际上要考虑通过比例 / br/

如何对接新系统

公司最头疼的是，如何创新 本来就有作用，有工资水平，怎么应对新系统呢？ 两种方法:

1、全体起立、推倒、全部重新认证。 这种做法最科学，但价格最大，风险最大。 对公司的稳定性冲击很大，所以通常不推荐。

2、用所有的报酬反推，使新系统对接。 等于承认员工现有的角色级别。 只是将旧体系纳入新体系，装在新瓶子里的是旧酒，但以后的人员、以后的晋升都严格遵循新体系。

任职资格标准确立以前的工作场所体系的工作人员。

任职资格是基于序列确立还是基于岗位确立，目前通用的方法是基于岗位确立。 按序列排列，难以操作，难以认证。 本文来自正略钧策管理咨询。